文 / 六金

來源 / 節點財經

最近，娃哈(ha)哈(ha)接班人宗(zong)馥莉與“同父異母三兄(xiong)妹”爭產(chan)案引(yin)起了廣泛關(guan)注。有人說，這(zhe)不僅是(shi)一(yi)起家族紛爭，更是(shi)中國企業傳承(cheng)困境的集(ji)中爆發。

百(bai)年企業，基業長(chang)青(qing)，重在一代代接(jie)班(ban)人的選(xuan)擇(ze)。

目前(qian)，中國(guo)民營經濟正面(mian)臨歷史性轉折，據統計，第一代非公有制經濟人士平均年齡(ling)已達63.5歲，未來5年，將有80％的(de)企業進入交接班階段，其中95％將選擇代際傳承。

《節點財經》發現一個“強人悖論”：企業家個人能力越卓越，企業接班往往越艱難。 從娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)因宗慶后逝世引發的治理震蕩(dang)，到雙匯“父子反(fan)目”、杉杉“百(bai)億遺產爭(zheng)奪”等事(shi)實(shi)，無不揭(jie)示(shi)著(zhu)：創始人的光芒愈盛，繼任(ren)之爭(zheng)越(yue)麻煩。

當企業命運(yun)系于一人之身時，制度性傳承機制的缺(que)失便成為了一顆定時炸彈。如何打破“其興也勃(bo)焉，其亡也忽焉”的周期定律？

特別是(shi)中國(guo)民營企業，需要跨越(yue)的不(bu)僅(jin)是(shi)代際溝壑，更(geng)是(shi)治(zhi)理哲(zhe)學的革命。

01 權力懸置：模糊傳承的代價

自(zi)古以來，家族企業的傳承從來不是簡單(dan)的權(quan)力交接，而(er)是一(yi)場涉及(ji)情(qing)感、利(li)益和(he)價值觀的復(fu)雜博弈。當企業創始(shi)人(ren)的光芒過于耀眼時，繼(ji)任者往(wang)往(wang)陷入“大樹(shu)底下不長(chang)草”的困(kun)境。

宗(zong)慶(qing)后(hou)42歲白手起家創建(jian)的(de)娃(wa)哈(ha)哈(ha)帝國，去世后(hou)隨即陷入治理震蕩，女(nv)兒(er)宗(zong)馥莉雖早已進入企業管(guan)理層，在(zai)老爺子(zi)去世之(zhi)前，始終未能完全擺脫“宗(zong)慶(qing)后(hou)之(zhi)女(nv)”的(de)身份標簽。這(zhe)種“強人烙印”導致接班人在(zai)戰(zhan)略權威性上天然(ran)弱勢，極易引(yin)發內部信任(ren)危機。

2021年，時任萬洲國際（雙匯母公(gong)司(si)）副(fu)主席的萬洪建因“攻擊公(gong)司(si)財物”被罷免，甚至演(yan)變(bian)為“兒子指(zhi)控(kong)父親(qin)(qin)”。兒子萬洪建甚至在(zai)媒體面前控(kong)訴父親(qin)(qin)萬隆：“他親(qin)(qin)手締(di)造了兩(liang)個輝(hui)煌企(qi)(qi)業，卻親(qin)(qin)手毀(hui)了它們。”權力(li)交接的模糊(hu)性使父子從(cong)親(qin)(qin)密(mi)戰友演(yan)變(bian)為商業仇敵，企(qi)(qi)業市值在(zai)動(dong)蕩中(zhong)蒸發超千億。

還(huan)有杉(shan)(shan)杉(shan)(shan)股份，2023年2月創始人鄭(zheng)(zheng)永剛突發心(xin)臟病(bing)去(qu)世，前妻之子鄭(zheng)(zheng)駒(ju)與鄭(zheng)(zheng)永剛現(xian)任妻子周婷展開繼承權拉鋸戰。在(zai)這(zhe)期(qi)間(jian)杉(shan)(shan)杉(shan)(shan)集團(tuan)一系列的債務違約(yue)連番(fan)爆出。這(zhe)場持續數月的公開博(bo)弈，最終以鄭(zheng)(zheng)駒(ju)獲董事會支持、周婷妥(tuo)協告終，但(dan)企業形象與經營穩定性已遭重創，股價在(zai)爭議(yi)期(qi)間(jian)大幅波動。

周(zhou)婷年初參(can)與杉(shan)杉(shan)重整聽證會(hui)

包括賭王家族，在賭王何(he)鴻燊因病(bing)不能參與管理后也經歷了(le)爭產風波(bo)，直到家族第(di)二代又出現了(le)一個“強(qiang)人”何(he)超瓊。

這類企(qi)業揭示了傳承中常(chang)被(bei)忽視的復雜(za)因素(su)——家庭(ting)結構(gou)變化對企(qi)業的深(shen)遠影(ying)響，當創(chuang)始(shi)人有多段婚姻和多名子女時，企(qi)業傳承就不可(ke)避免(mian)地與(yu)家庭(ting)矛盾(dun)糾纏在一起。

《節點財經》認為中國民營企業傳承的哲學之一：模糊的傳承安排如同定時炸彈，隨時可能引爆家族矛盾與企業危機。企業家要在企業最輝煌的時候，盡早的推動傳承計劃，既對企業負責，也對子女負責。

02 定向培養模式：代際融合中的漸進接班

不同(tong)于強人手(shou)腕下模(mo)糊傳承的(de)(de)困境(jing)，另一(yi)批中(zhong)國民營企業選(xuan)擇(ze)了(le)更為穩健的(de)(de)接班路徑——創始(shi)人在早(zao)期便選(xuan)定(ding)接班人并系(xi)統培養，實現權力的(de)(de)平(ping)穩過渡。泰康保險的(de)(de)陳東升之(zhi)子陳奕倫(lun)、天(tian)合(he)光能的(de)(de)高紀凡之(zhi)女高海(hai)純、新希望的(de)(de)劉永(yong)好之(zhi)女劉暢等(deng)，無不體現著(zhu)這種(zhong)定(ding)向培養模(mo)式(shi)下代際(ji)融(rong)合(he)的(de)(de)智(zhi)慧。

泰康集團的陳東升和陳奕倫父子，就是定向培養模式的代表。

在(zai)哈(ha)佛(fo)上大學(xue)(xue)期間，陳奕倫(lun)(lun)就投身支教，還(huan)和哈(ha)佛(fo)大學(xue)(xue)的同(tong)學(xue)(xue)共同(tong)發起了“PEER毅恒摯友計劃”，展(zhan)現出(chu)與其父陳東升相似的社會(hui)責任感與組織才能(neng)。不(bu)過從(cong)哈(ha)佛(fo)畢(bi)業(ye)后，陳奕倫(lun)(lun)并(bing)未直接(jie)進入(ru)泰康(kang)(kang)核心管(guan)理(li)層，甚至都并(bing)未進入(ru)泰康(kang)(kang)，而(er)是去(qu)做了村官(guan)，在(zai)2013年黑龍江亞布(bu)力中國企(qi)業(ye)家論壇上，陳東升曾談及兒(er)子陳奕倫(lun)(lun)在(zai)貴(gui)州當(dang)村官(guan)一事：

“我去(qu)看過(guo)他(ta)一(yi)次。他(ta)跟他(ta)的(de)鄉(xiang)長晚上12點(dian)拉著一(yi)車白菜(cai)到(dao)凱里市去(qu)賣(mai)(mai)，從2點(dian)鐘賣(mai)(mai)到(dao)5點(dian)鐘，賣(mai)(mai)了573元錢。”陳東升說，兒子今(jin)后不管是(shi)從政還是(shi)接班(ban)，或是(shi)自(zi)己創業，當村官的(de)這段經歷(li)都(dou)會對他(ta)產(chan)生影響，那就是(shi)“接地氣(qi)”。

從2015年(nian)起，陳(chen)奕(yi)倫(lun)進(jin)入泰(tai)(tai)康資(zi)管，先后在(zai)泰(tai)(tai)康資(zi)管（香港(gang)）副(fu)總監、研究部研究總監等多個重要(yao)崗位(wei)上歷練，去(qu)年(nian)8月，陳(chen)奕(yi)倫(lun)首次以泰(tai)(tai)康集團(tuan)管理層的身份亮相。并且在(zai)去(qu)年(nian)年(nian)初泰(tai)(tai)康老將段國(guo)圣卸任(ren)了泰(tai)(tai)康基金的董事長，陳(chen)奕(yi)倫(lun)接任(ren)了泰(tai)(tai)康基金董事長一(yi)職，外界(jie)都解讀道，這是陳(chen)奕(yi)倫(lun)職業生(sheng)涯中的一(yi)個重要(yao)里程碑，也是向父親(qin)和集團(tuan)證明自己能力的絕佳(jia)機會。

天合光能的高紀凡和高海純，也在光伏市場演繹了“父女共治”的接班模式。

作為高紀凡(fan)的(de)(de)獨生女，高海(hai)(hai)純(chun)在2021年完成海(hai)(hai)外學業后，直接以天合(he)光能戰(zhan)略投資部副總經理的(de)(de)身(shen)份亮相。2022年11月，高海(hai)(hai)純(chun)以天合(he)智慧(hui)（后更名天合(he)富(fu)家）董(dong)事長(chang)的(de)(de)身(shen)份出席，正式執掌這(zhe)家被高紀凡(fan)十(shi)分看重的(de)(de)子公司。

看重到什么程度呢？

在過去的(de)2024年，推動天合(he)富家(jia)上市是備受矚目的(de)任務。31歲的(de)她就將收獲人生中(zhong)第一個IPO，成(cheng)為中(zhong)國(guo)光伏上市公司(si)中(zhong)最年輕(qing)的(de)掌舵(duo)者(zhe)之一。

高紀(ji)凡與高海純父(fu)女 圖源：天合光能官(guan)網(wang)、媒(mei)體公開(kai)報道

然而，在光伏行業寒(han)冬(dong)之下，天(tian)合富家的業績受到(dao)影響(xiang)，去(qu)年底，天(tian)合光能宣布終止分拆(chai)上市事宜。

雖然IPO沒成功(gong)，但這(zhe)并(bing)未影響(xiang)高(gao)紀(ji)(ji)凡(fan)(fan)對女兒及其所負責業務(wu)的(de)偏愛與(yu)支持。今年(nian)(nian)初，天(tian)(tian)合光(guang)能先是(shi)宣布(bu)高(gao)海純擔任公司聯席(xi)董(dong)事(shi)(shi)后，協助董(dong)事(shi)(shi)長高(gao)紀(ji)(ji)凡(fan)(fan)開(kai)展董(dong)事(shi)(shi)會日常(chang)工作。今年(nian)(nian)3月，高(gao)紀(ji)(ji)凡(fan)(fan)對外宣布(bu)，公司專門成立了解(jie)決方(fang)案事(shi)(shi)業群，將包(bao)括天(tian)(tian)合富家在內的(de)偏下游場景的(de)業務(wu)全(quan)部納入，并(bing)由高(gao)海純直接掛帥，這(zhe)種"試(shi)錯-調整-再(zai)成長"的(de)培養過(guo)程，也體(ti)現了父輩的(de)寬容與(yu)期冀(ji)。

其(qi)實在光伏行業，女(nv)(nv)兒(er)接班已經成為了普(pu)遍現象(xiang)。隆基綠能(neng)李振國之(zhi)女(nv)(nv)不久(jiu)前(qian)(qian)進入(ru)董(dong)事會(hui)，通(tong)威(wei)股(gu)份創始(shi)人(ren)劉(liu)漢(han)元之(zhi)女(nv)(nv)劉(liu)舒(shu)琪成為了董(dong)事長；光伏玻璃龍頭(tou)福萊(lai)特的創始(shi)人(ren)阮(ruan)洪良的女(nv)(nv)兒(er)阮(ruan)澤(ze)云也接任福萊(lai)特總裁；之(zhi)前(qian)(qian)英利集團創始(shi)人(ren)苗(miao)連生(sheng)之(zhi)女(nv)(nv)苗(miao)青接任了董(dong)事長。

新希望的劉永好和劉暢，則展示了緩沖機制在傳承中的重要性。 2013年，劉永好就(jiu)宣布從新(xin)希(xi)望(wang)六(liu)和(he)退休，女(nv)兒劉暢接棒成(cheng)為新(xin)希(xi)望(wang)六(liu)和(he)的(de)董(dong)事長。為了讓劉暢可以順利接班，劉永好當(dang)年是煞(sha)費(fei)苦心，讓熟悉新(xin)希(xi)望(wang)、并(bing)曾出任(ren)六(liu)和(he)集團總裁的(de)管(guan)理(li)學教(jiao)授陳(chen)春花和(he)劉暢一起擔任(ren)聯席董(dong)事長；劉永好的(de)“嫡系大將”李兵擔任(ren)總裁，同時輔以黃代云、王航等“老(lao)人(ren)”。

在(zai)守成(cheng)與創(chuang)新(xin)(xin)間，劉暢找到了平衡點(dian)：一方面堅守飼料主業(ye)，另(ling)一方面推動(dong)企業(ye)向養殖終端食品延伸，并試水(shui)金(jin)融投(tou)資、環(huan)保新(xin)(xin)能源等多元領域。直(zhi)到今年，劉永(yong)好徹(che)底卸任了新(xin)(xin)希(xi)望集團的(de)董事。

《節點財經》認為中國民營企業傳承哲學之二：接班不是時點的權力轉移，而是二代能力與企業能力逐步融合的過程。其中，為子女在接班過程中安排“左膀右臂”保駕護航，已成為眾多企業傳承計劃中的必選項。

03 賽馬的智慧：誰有能力誰上位

當家(jia)族企(qi)業(ye)擁有多名具備(bei)接(jie)班(ban)潛力的(de)子(zi)女(nv)時，一些(xie)開(kai)明的(de)創(chuang)始人(ren)會選(xuan)擇“賽馬機制”——讓(rang)子(zi)女(nv)們在企(qi)業(ye)不(bu)同領域(yu)各展所長，通過良性(xing)競爭與協同合作形成接(jie)班(ban)團隊。這種模(mo)式(shi)既避免(mian)了“指定單(dan)一接(jie)班(ban)人(ren)”的(de)風險，又(you)為每位(wei)家(jia)族成員(yuan)提供了發(fa)展空間。

在國內，安踏的丁世忠家族與特步的丁水波家族，堪稱這種賽馬繼承模式的典范。

丁(ding)思榕（92年(nian)(nian)(nian)出生(sheng)），是(shi)(shi)(shi)安踏集(ji)團董(dong)事會主(zhu)席丁(ding)世(shi)忠長兄丁(ding)世(shi)家(jia)的(de)兒子，也是(shi)(shi)(shi)安踏旗(qi)下可隆(long)的(de)董(dong)事長兼CEO，他從(cong)小受家(jia)族熏陶，是(shi)(shi)(shi)典(dian)型的(de)戶外發燒(shao)友。不僅精通籃球、乒乓球、登山(shan)、徒(tu)步、跑步。去年(nian)(nian)(nian)上半(ban)年(nian)(nian)(nian)結(jie)束后，丁(ding)世(shi)忠還點(dian)名表揚了“可隆(long)是(shi)(shi)(shi)今(jin)年(nian)(nian)(nian)上半(ban)年(nian)(nian)(nian)集(ji)團增速最快(kuai)的(de)品牌(pai)，不管是(shi)(shi)(shi)店效還是(shi)(shi)(shi)利潤(run)，都取得(de)了很大突破。”

丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)（95后），安踏(ta)(ta)大老板丁(ding)世(shi)忠的(de)(de)(de)兒子，是迪桑(sang)特的(de)(de)(de)董事長。據說當年(nian)(nian)(nian)丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)還(huan)挺叛(pan)逆，因為(wei)(wei)覺得課程太無聊，丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)在英國念了一年(nian)(nian)(nian)大學就決定退學，氣(qi)得丁(ding)世(shi)忠三四個月(yue)沒和他(ta)說話(hua)。2015年(nian)(nian)(nian)，丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)正式回國。甚(shen)至業內人士(shi)認為(wei)(wei)，迪桑(sang)特可能就是拿來給丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)練手(shou)的(de)(de)(de)，因為(wei)(wei)2016年(nian)(nian)(nian)開始，丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)赴日(ri)本學習零(ling)售業的(de)(de)(de)運(yun)營和管理流程。同年(nian)(nian)(nian)6月(yue)，安踏(ta)(ta)正式收購日(ri)本著名運(yun)動(dong)品牌迪桑(sang)特，并在第二年(nian)(nian)(nian)2月(yue)，交由丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)接手(shou)管理。不過丁(ding)少翔(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)也很拼，他(ta)曾經在采訪中(zhong)透(tou)露：“帶大家(jia)分頭求(qiu)人，幾乎每天(tian)都去纏(chan)商場的(de)(de)(de)負責人，請求(qiu)商場給個開店的(de)(de)(de)機會(hui)。”

目(mu)前，安踏(ta)最賺(zhuan)錢(qian)的品牌斐樂（FILA）和(he)主品牌安踏(ta)，暫時還(huan)沒有交給(gei)二代們管理，未來是(shi)否會(hui)進行更深層次的賽馬也未可知。

特步的丁(ding)水(shui)波同樣采取了分工(gong)接班策略。今年年初，丁(ding)水(shui)波的長女丁(ding)利智出(chu)任特步的CFO，丁(ding)利智自加(jia)入特步以來(lai)一直就是財務戰(zhan)略條(tiao)線，公(gong)開資料顯示，她(ta)深度參(can)與(yu)集團多品牌戰(zhan)略、收購與(yu)整合(he)的監(jian)督與(yu)實施，這些培養也是CFO的必(bi)備技能之一。

相較而(er)言，人們更熟(shu)悉丁(ding)利智(zhi)的(de)(de)“網紅”妹妹丁(ding)佳敏(min)(min)，從丁(ding)佳敏(min)(min)的(de)(de)視頻(pin)中(zhong)不難看出，她(ta)負責特(te)步電商業務，特(te)步家族接班培養的(de)(de)信號也(ye)開始顯現。

丁佳敏和姐姐丁利智 圖源：丁佳敏抖(dou)。音(yin)賬號

已經(jing)順利完成(cheng)了“賽馬(ma)”接班(ban)的恒安集團也(ye)是(shi)一樣(yang)，長子許(xu)清流接管主業衛(wei)生巾板塊，次(ci)子許(xu)清水(shui)發展地產(chan)物業，三子許(xu)清池則偏向金融投資（目前負責恒安國(guo)際業務發展。）。經(jing)十年(nian)觀察(cha)，許(xu)連(lian)捷最終于2021年(nian)交(jiao)棒(bang)許(xu)清流任CEO。《中國(guo)企業家》此前報道，當(dang)問(wen)及父親為什(shen)么選(xuan)他接班(ban)恒安時，許(xu)清流給(gei)出的答案(an)是(shi)，“在他（父親）看來，可(ke)能是(shi)我相對合適。”

《節點財經》認為中國民營企業傳承哲學之三：多子女繼承不是簡單的業務分割，需要建立協作目標和沖突解決機制，避免兄弟姐妹間的惡性競爭。這種賽馬也依賴于一些基礎：清晰的職責邊界、統一的家族價值觀形成共同奮斗目標和公正的績效評估、以企業利益為準而非長幼親疏。

04 傳賢不傳子，職業經理人接班的“系統進化”

雖然在國外職業經理人很常見，在中國民營企業傳承中，“職業經理人制度”是一種徹底的所有權與經營權分離，這種模式要求創始人及其家族思維超前，具備極強的契約精神與包容心態。

在中國，美的(de)(de)集團的(de)(de)傳承歷程堪稱民營(ying)企(qi)業治(zhi)理轉型的(de)(de)教科(ke)書。2012年，70歲的(de)(de)何(he)享健出人(ren)意料地沒有(you)將美的(de)(de)集團交給兒子何(he)劍(jian)鋒，而(er)是任命職業經理人(ren)方洪波為董事長，開(kai)創(chuang)了(le)中國大型民營(ying)企(qi)業"傳賢(xian)不傳子"的(de)(de)先河(he)。

這一(yi)決(jue)定背后是(shi)何享健長達十年的(de)制度準(zhun)備(bei)：早在20世(shi)紀初，美(mei)的(de)就開始大規(gui)模(mo)引進職業(ye)經理人，構建(jian)完善的(de)人才梯隊；2009年至2012年間，何享健逐步淡出(chu)日常管理，讓方洪波等(deng)核心經理人走(zou)上前臺；交接班完成后，何氏家族通過控股(gu)股(gu)東身份保(bao)持對(dui)企(qi)業(ye)戰(zhan)略方向的(de)把控，但不干預具體經營決(jue)策。

方洪波說過：“我的(de)(de)定(ding)位很清楚(chu)，我只是(shi)美(mei)的(de)(de)發展歷史上的(de)(de)一個過客。就像跑(pao) 4×100米(mi)，我把這一棒(bang)做好，然后接班人接好”。他(ta)掌舵的(de)(de)十年間，美(mei)的(de)(de)集團(tuan)市(shi)值增長超(chao)過四(si)倍，國際化程(cheng)度大幅(fu)提升。何劍鋒自(zi)己獨立于美(mei)的(de)(de)集團(tuan)之(zhi)外，控股(gu)三家(jia)(jia)市(shi)值百億的(de)(de)上市(shi)公司，并在多家(jia)(jia)獨角獸企業中有投資。

還(huan)有(you)個例子是海爾，雖然它是混合(he)所有(you)制(zhi)企(qi)(qi)業，但是從張(zhang)瑞(rui)(rui)敏(min)到周云(yun)杰，每個職(zhi)業經理人的(de)(de)角色(se)都擺正了自(zi)己的(de)(de)角色(se)，把企(qi)(qi)業當作公共財產、社會財產。所以張(zhang)瑞(rui)(rui)敏(min)和周云(yun)杰也并非傳統意義上的(de)(de)任命的(de)(de)企(qi)(qi)業掌門(men)人，而是從企(qi)(qi)業成長(chang)過(guo)程(cheng)中自(zi)然涌現(xian)的(de)(de)領導(dao)者。

特別是周云杰作為張瑞敏的接班人，呈現出明顯的傳承與創新，與張瑞敏的"哲學型"領導風格不同，周云杰是更偏向“實。戰型”經理(li)人，擅長將(jiang)張瑞敏的(de)管理(li)思(si)想(xiang)轉(zhuan)化(hua)為可操作(zuo)的(de)業務(wu)實(shi)踐。例如(ru)今(jin)年大(da)家津津樂(le)道的(de)“海爾(er)總(zong)(zong)親自給(gei)我介紹洗衣機”“海爾(er)總(zong)(zong)理(li)工男”“真誠就是最好的(de)必殺技”等(deng)等(deng)。這(zhe)種(zhong)堅持(chi)內生(sheng)型培養模式，確保了管理(li)理(li)念的(de)連續性(xing)和戰略定(ding)力，既避免了“新官不理(li)舊賬(zhang)”的(de)短期行(xing)為，又能根據環境變(bian)化(hua)進行(xing)適(shi)應性(xing)調整(zheng)。

可以(yi)作對(dui)比(bi)的(de)(de)(de)是(shi)，力帆(fan)的(de)(de)(de)掌門人尹(yin)明(ming)善此前也在(zai)由親(qin)人接(jie)(jie)班還(huan)是(shi)職業經理人接(jie)(jie)班之間搖擺不(bu)定，因為尹(yin)明(ming)善的(de)(de)(de)兒子(zi)尹(yin)喜(xi)地早年以(yi)“精彩哥”聞名，喜(xi)歡玩車(che)，對(dui)接(jie)(jie)班興(xing)趣平平。所以(yi)尹(yin)明(ming)善曾公開表示：“我比(bi)較(jiao)欣賞的(de)(de)(de)是(shi)福特這家企業，有時(shi)候是(shi)由家族成(cheng)員出任(ren)(ren)董事會主席(xi)，有時(shi)候是(shi)由外部經理人出任(ren)(ren)董事會主席(xi)，兩(liang)者并不(bu)沖突。”

圍繞力(li)帆(fan)接班人的(de)討(tao)論一直持(chi)續到2020年(nian)(nian)，當時(shi)尹明善才把1995年(nian)(nian)出生、時(shi)年(nian)(nian)僅25歲的(de)長孫女尹安妮(ni)推到臺(tai)前，讓其擔(dan)任(ren)力(li)帆(fan)控股(gu)副董事長，然而太(tai)年(nian)(nian)輕還(huan)是(shi)鎮不(bu)住場子，尹安妮(ni)在鎂光(guang)燈前的(de)時(shi)間并未持(chi)續多久(jiu)，力(li)帆(fan)股(gu)份破產，兜兜轉轉最(zui)終落入別人的(de)口袋。

《節點財經》認為中國民營企業傳承哲學之四：應該把企業視為公共財產而非家族私產，通過治理架構設計實現多棒次傳承。 與此同時，經理人模式或許也會更受國際化資本青睞，知名的風投企業KKR就曾公開表示過，偏好選擇優秀的職業經理人來管理企業，而非傳統的企業家。

寫在最后

方太的老掌門人茅理翔曾歸納家族企業傳承的“十大難題”，包括輿論壓力、家族矛盾、元老阻力、兩代分歧、父不交權、子不愿接、子不爭氣、多個子女、只有女兒、企業下坡。（節點財經注：茅老提出“只有女兒”是個接班難題并不是因為女兒接班不好，而是在真正的接班實。戰中，女兒容易被家(jia)族其他人針對(dui)，例如此次(ci)的哇哈哈接班事(shi)件。）

所以接(jie)(jie)班哲學(xue)，是(shi)一門超越權力交(jiao)接(jie)(jie)的系統工程。

《節點財(cai)經(jing)》總(zong)結出的接班哲學，各(ge)有其適用情(qing)境(jing)與(yu)優劣權衡：強人(ren)政治(zhi)模(mo)(mo)式(shi)容易引發傳承危(wei)機(ji)但(dan)決策(ce)高效；定向培養(yang)模(mo)(mo)式(shi)代際融合度(du)高但(dan)依賴單一接班人(ren)；多元繼承模(mo)(mo)式(shi)能激發內部競爭(zheng)但(dan)要求(qiu)家族團結；職業經(jing)理人(ren)模(mo)(mo)式(shi)專業化程度(du)高但(dan)需完善制度(du)環境(jing)。

未來十(shi)年，中國(guo)將有超(chao)過(guo)數百萬家民(min)營企(qi)業面臨代(dai)際(ji)傳承挑戰。這一(yi)歷史性轉折(zhe)既是一(yi)場危機(ji)，也(ye)是一(yi)次契機(ji)，推動著中國(guo)民(min)營企(qi)業從(cong)“創(chuang)業時代(dai)”粗放(fang)增長(chang)邁向“傳承時代(dai)”的高質量發展。

*題圖由AI生成